Как мотивировать сотрудников на работу?

5 способов эффективного стимулирования

Для начала разберемся в понятиях.

Стимул всегда является неким поощрением извне – это может быть подарок, машина, погашенный кредит или прибавка к зарплате. Но стимулы не являются панацеей – и почему это так, мы объясним далее.

Мотивация заставляет человека принимать решения и совершать определенные поступки. Она всегда движет человеком изнутри – это его эмоция, которая может являться как негативной, так и позитивной. По сути, мотивация всегда рождается из личной мыслительной работы человека, и внешние факторы могут повлиять на нее лишь отчасти.

Что такое стимул?

Стимул всегда проявляется в виде простой формулы «Ты мне – я тебе»: «работай 40 часов в неделю, а я заплачу тебе 70 тысяч за месяц», «перевыполни план, и я выпишу тебе премию» и т.д.

Стимулы помогают в работе тем же образом, что и морковка под носом у осла. Осел идет за едой, пока он голодный, в противном же случае иной мотивации трудиться у него нет – помогает только кнут. Человек разумнее животного, поэтому он лучше приспосабливается к своему положению. Но основанная на стимулах система имеет и свои минусы:

• Сотрудники компании будут работать до первого предложения выше того, что вы можете им предложить. Конкуренты легко переманят к себе самые ценные кадры.
• Сотрудники могут нарушить правила, чтобы выиграть что-то в краткосрочной перспективе. Они закроют сделку неправильным образом, подтасуют результаты своей работы, будут плести интриги против других сотрудников – словом, сыграют нечестно ради профита.
• Сотрудники перестанут хотеть чего-либо, если за это не доплачивают. Это может касаться и их собственного развития – они не будут готовы ездить в командировки, ходить на лекции и обучаться чему-то еще, если в этом нет никакого денежного стимула. В конечном итоге все, что связано с работой, будет восприниматься лишь с позиции возможного выигрыша, что просто затруднит будущую коммуникацию с сотрудником.

5 секретов эффективного стимулирования

Мы расскажем вам, как стимулировать правильно, чтобы это не привело к описанным выше ситуациям.

1. Создавайте больше положительных стимулов

Чем больше будет дружелюбия в стимульной системе, тем лучше сотрудники будут идти на контакт. Чем вводить штрафы за долгие перекуры, проще ввести премию для людей, которые не курят на рабочем месте – этот стимул даст больше положительных результатов, нежели запретительная мера, которая спровоцирует негатив и попытки нарушить запрет.Кроме того, мотивация работает, когда кого-то поощряют за то, за что могли бы поощрить тебя. На чужих примерах можно учиться быстрей.

2. Не стройте систему на деньгах

Деньги, как таковые, не являются для сотрудников ценностью. Ценностью является то, что сотрудник может получить за эти деньги, будь то услуга, вещь или погашенный кредит. Не стройте систему поощрений на одних материальных вливаниях – их будет недостаточно, чтобы мотивировать сотрудника. Лучше дайте ему то, что может действительно понадобиться – то, на что он в итоге и потратит большую часть своих денег.

3. Введите мотивирование через продукцию компании

Дайте сотрудникам скидки на собственную продукцию, на пользование услугами, и они будут довольны этим куда больше, чем небольшим повышением зарплаты. Банк может помочь в погашении кредита, компания с нужными товарами поможет приобрести их оптом за высокую цену. Сотруднику крайне важно понимать, что он может сэкономить на некоторых своих решениях именно за счет помощи компании, в которой он работает. И так сотрудник будет чувствовать себя нужным, и условия его положения помогут ему сэкономить гораздо большие суммы.

Стимуляцию деньгами осуществить проще всего, это не требует каких-то сложных решений и не дает косвенных профитов сотруднику. Вместе с тем деньги – одинаково дорогой для всех компаний ресурс, и отдавать его на зарплаты вместо вложений в развитие компании – очень недальновидный шаг. Когда можно использовать другие ресурсы компании, лучше делать это – выгоды будет больше.

4. Установите прозрачность мотивационных схем

Все работники должны понимать, за что их мотивируют, как рассчитываются их штрафы и бонусы, почему одних поощряют, а у других удерживают зарплату. Эти мотивационные механизмы должны быть прозрачны и открыты для всех – в противном случае сотрудник не будет чувствовать себя нужным.

5. И самое главное:

Не используйте только лишь стимулы – лучше действуйте через внутреннюю мотивацию сотрудников.

Что такое мотивация?

Мотивация — это те механизмы, которые вынуждают человека действовать и управляют им на разных уровнях его жизни. Мотивация всегда будет рождаться изнутри, она будет проистекать из актуального потенциала сотрудника и изменить ее вектор зачастую практически невозможно. Ведь как можно подтолкнуть человека к своей цели, если идет он в отличную от вашей сторону?

Менеджер, которому более всего нужно уважение, может согласиться на прибыльную работу, где его не будут уважать. Но это будет лишь краткосрочным решением, на которое повлияют деньги. В долгосрочной перспективе сотрудник не будет удовлетворен – его мотивация тянет его в другую сторону.

Мотивация заставляет человека подниматься утром с постели. И начинается она с самых основ – то есть с ключевых потребностей, в соответствии с концепцией пирамиды Маслоу.

К примеру, есть студент, который живет с родителями, у которого есть учеба, кров и любимая девушка. Его мотивация переключается в другие плоскости, где реализация еще не состоялась. Студенту начинает требоваться уважение и признание в других сферах.

Спустя несколько лет он заканчивает образование, находит съемную квартиру и расстается с девушкой. Ему требуются деньги, и его мотивация вновь проявляется через базовые потребности в еде, крове и минимальной безопасности.

После еще нескольких лет этот человек занимает высокую должность, получает востребованность, уважение и уверенность в себе. Этих высот он уже достиг – теперь у него появляется потребность в творчестве, в самоактуализации и в улучшении своей окружающей действительности

Студент поначалу замотивирован на уважение. Он будет работать там, где ему продемонстрируют это уважение, покажут его ценность, как работника и как личности.

После ему начинает требоваться бытовой комфорт. Он будет работать там, где кормят, где он найдет помощь с квартирой, удовлетворение бытовых потребностей и банальный комфорт. Деньги будут его подушкой безопасности.

Затем его мотивация будет лежать в сфере творчества и полезности. Он уже не будет работать там, где потребуется, чтобы его уважали или кормили. Деньги приобретут второстепенное значение.

Несовпадение стимула и мотивации

На работу приходит жена состоятельного человека. У нее уже есть безопасность и определенная финансовая подушка, что позволяет ей не думать о таких вещах. Она черпает мотивацию из желания любви, уважения, самоактуализации – но не из стремления решить бытовые вопросы. Большая зарплата вряд ли будет мотивировать эту женщину на большие свершения, хотя, конечно, это вряд ли повредит.

Если видно, что у девушки есть семья, крыша над головой, безопасность, какую работу можно ей предложить – рутинную или творческую? Очевидно, что второй вариант предпочтительней, если девушка хочет развиваться в этой сфере и не хочет просто разбираться с бытовыми проблемами.

Но есть другой вариант – жена человека, который состоялся в карьерном плане и не относится к ней серьезно с этой точки зрения. Ей нужно будет уважение, и оно станет ее главной мотивацией. Такой девушке можно предложить сложную лидерскую работу, и, хоть денег эта работа даст не особо много, человек будет замотивирован работать дальше.

Есть и варианты с мужчинами. Одному важна покупка квартиры, и потребность в безопасности и базовом комфорте будет его главной мотивацией. Такому человеку нужна только большая зарплата. А вот бывшему начальнику уже не столько важна зарплата, сколько былое уважение и признание в коллективе. Если у него нет других мотивов, он будет готов работать за меньшую сумму, чем работал бы на позициях подчиненного. Это работает во всех случаях.

Теперь нужно понять, как именно мотивация направляет людей.

Иерархия потребностей

Разные жизненные этапы человека отражают его различные потребности. Эти потребности складываются в пирамиду Маслоу, которая имеет несколько уровней реализации.

Читать снизу вверх:

• 5. Желание реализации
• 4. Желание уважения
• 3. Желание сообщности
• 2. Желание безопасности
• 1. Желание комфорта

Такое деление условно, но оно дает общее представление.

Что нужно знать об этой иерархии:

• Каждый этап жизни несет в себе разные потребности. Молодой человек, который платит за квартиру и еду, желает удовлетворить потребности Iи II. Сотрудник средней руки нуждается в удовлетворении потребностей IIIиIV, а состоявшийся директор больше тяготеет к удовлетворению V потребности.
• Если человек полностью удовлетворил одну из потребностей, он может перейти на другой уровень и перенести свою мотивацию на иные потребности.
• Если человека лишить удовлетворения прежних потребностей, он вернется к начальным уровням и будет работать уже ради удовлетворения базовых нужд.

Многие могут счесть эту схему слишком грубой, так как в нее не укладываются явления наподобие голодного художника или религиозных ритуалов. Но нам в данном случае интересна больше практическая применимость схемы, с которой в данном конкретном случае все в порядке.

Мотивация на практике

Первое, что важно запомнить – у вас не получится самому мотивировать сотрудников. Их мотивация исходит изнутри, и вы можете только определить эту мотивацию и дать соответствующий стимул.

Для того, чтобы правильно подобрать такой стимул, вам следует знать, какая потребность есть у сотрудника в данный момент. Для этого есть великое множество тестов, и HR-отделы умеют просчитывать наличие той или иной мотивации у любого работника.

Единственный подводный камень – услуги соответствующих компаний стоят недешево. Поэтому поначалу вы можете просто смотреть и запоминать. Слушайте сотрудников, ловите их мысли и составляйте на основе этого представление о мотивации других людей.

• Например, сотрудник пришел к вам с идеей своего проекта. Спросите его, что ему важно в этом проекте, и чего он боится при его реализации. Ответ сотрудника даст вам понять, какая мотивация у него может быть на данный момент.
• Во время собеседования попросите работника рассказать, кем он видит себя через 20 лет. На основе этого вы поймете, что ему нужно сейчас.
• Попросите работника озвучить, чего, по его мнению, компании не хватает для развития. Его ответы будут отражением его собственных потребностей – это и поможет подобрать стимул для сотрудника.

Теперь, когда вы знаете о потребностях работников, можно создавать нужные условия и подбирать стимулы для правильной мотивации.

1. Желание комфорта

Если работнику нужна еда и крыша над головой, обеспечьте ему это посредством хорошей зарплаты. Она должна быть средней по рынку, желательно – выше. Но в эту зарплату важно заложить мотивацию. Это делается следующим образом.

Как вариант, существует средняя норма выработки для конкретного сотрудника. Представляем ее в виде 75% и задаем условия:

• За выработку 75% нормы будет среднерыночная зарплата
• За выработку на 15-20% больше зарплата будет выше среднерыночной
• За выработку более 100% будет хороший бонус сверху

В таких условиях сотруднику будет выгодно работать больше, чтобы больше зарабатывать.

Хороший вариант при такой потребности – сдельная зарплата. Она дает сотруднику ощущение полного контроля над своим доходом.

2. Желание безопасности

Сотрудник с такой потребностью будет стремиться к стабильности на всех уровнях, от зарплаты до страховки. Ему не важна будет сегодняшняя зарплата, его будет интересовать, сможет ли он сохранить ее через год.

Важную роль в этом случае играет имидж компании. Сотрудник будет желать сотрудничать с компаниями такого уровня, как Сбербанк, Газпром или МТС — потому что эти компании дают гарантии стабильности.

Если у вас стартап, расскажите сотрудникам о его будущем. Говорите о целях на год, о планке возможностей на следующий промежуток времени, и тогда они будут удовлетворены.

Условия для мотивации должны быть такими:

• Выполняй норму на протяжении определенного времени, и тебя возьмут в штат
• Добейся определенного уровня выручки, и тебе дадут страховку

Стимуляция логичным образом должна совпадать с тем, чего хочет сотрудник.

Льготное кредитование сотрудников тоже является неплохим стимулом. Компания этим говорит сотруднику, что готова продолжать работу с ним в течение очень долгого времени, что всегда немаловажно.

3. Желание общности

На этом этапе сотрудник должен увидеть, что он является частью большого механизма, в котором он занимает свое важное место. Сотрудник должен чувствовать поддержку основной группы, ощущать, что за ним стоит определенная сила.

Создавайте группы, к которым могут принадлежать сотрудники. Например, «лучшие топ-менеджеры», «серьезные продажники», «группа быстрой выручки» и так далее. В этих социумах у сотрудников будет складываться чувство общности. Выдвигайте условия на прохождение в такие группы.

Например:

Если ты сможешь довести до конца 5 сделок на сумму более 4 миллионов до конца года, то тебя возьмут в штат, в группу «лучших топ-менеджеров».

Такие группы должны иметь свою атрибутику: значки с символом группы, корпоративные номера, другие знаки отличия. Они показывают принадлежность к данной группе.

Сам сотрудник на этом этапе начинает задумываться о движении по карьерной лестнице. В том числе он может выказывать желание стать частью группы руководителей.

И чтобы эти стимулы помогали, важно, чтобы остальные потребности сотрудника также были удовлетворены. Когда нет потребности в комфорте и безопасности, можно двигаться дальше – к высотам управления и топ-менеджмента.

Дополнительная зарплата здесь тоже должна подчеркивать статус и общность. Повышение зарплаты ничего не значит, приглашение таким способом в закрытый клуб – вот главный знак отличия.

4. Желание уважения

Здесь сотрудник захочет повысить свою значимость в глазах коллег и начальства. Он будет постоянно что-то предлагать и ждать одобрения своим действиям. Естественно, нужно поощрять и стимулировать это начинание.

Здесь можно использовать различные внешние формы статуса, которые нужно заслужить – доски почета, рассылки с именами лучших работников, таблички на дверях кабинетов. Все это послужит стимулом к дальнейшей упорной работе.

Если о компании снимают документальный фильм, поставьте такого сотрудника в центр, пусть он рассказывает о своей деятельности, пусть его представляют, как ударника компании. Он может вести сети компании, писать посты о ее развитии – все это отразится на его личном самоощущении.

Но, если упустить момент с желанием признания, то сотрудник разочаруется в своей работе. Это будет недальновидно со стороны начальника – разочарованный сотрудник уйдет в другую компанию, если ему с теми же условиями предложат куда больше возможностей завоевать уважение.

А может случиться так, что сотрудник уйдет на должность с низкой зарплатой ради уважения. Такое случается часто – крутой коллектив и важные задачи легко предпочесть высокой заработной плате, ведь стремление к уважению становится единственной мотивацией работать дальше.

Деньги на этом этапе не так важны. Все премии, бонусы и подарки важно преподносить через призму большого уважения к самому сотруднику. Все это будет служить маркером его значимости и повышать его самооценку.

5. Желание самоактуализации

Эта мотивация мощнее и долговечнее других. Сотрудник хочет делать что-то важное и полезное – пусть даже так кажется лишь ему одному. Дайте такому сотруднику возможность побыть наставником, подготовить другие кадры или передать преемникам свой опыт.

Дайте ему пост руководителя с высокой ответственностью, возможность реализовать серьезные с его точки зрения проекты. Сотрудник должен почувствовать себя флагманом того большого дела, в которое он вкладывается.

В ином случае сотрудник разочаруется и не захочет больше работать на чужое благо. Не пропустите появление данной потребности – иначе человек просто уйдет делать собственные проекты и открывать бизнесы.