Материальная мотивация: как платить сотрудникам?

Как материально мотивировать сотрудника?

Что такое материальная мотивация?

Прежде, чем говорить о материальной мотивации, нужно понять, что же это такое. Разберем понятие подробней.

Материальным стимулом, или мотивацией, называется плата сотруднику компании за его рабочую деятельность. Стимул может иметь постоянную и переменную часть. Постоянной частью будет считаться оклад – гарантированная по трудовому договору заработная плата, которую сотрудник (за некоторыми исключениями) получит в любом случае. Переменной частью считаются любые штрафы, премии и бонусы – то есть все средства поощрения и наказания работника.

Разберемся, для чего нужны постоянная и переменная часть зарплаты. Постоянный стимул служит сотруднику буфером безопасности, и удержание из него быстро демотивирует сотрудника работать дальше. Переменный стимул служит показателем хорошей работы – чем он больше, тем лучше сотрудник выполняет свою работу. Между постоянной и переменной частью важно найти баланс.

Большая фиксированная зарплата приведет к тому, что сотрудники будут выполнять свои обязанности лишь с расчетом на то, чтобы их не уволили — то есть результаты будут далеко не впечатляющими. Увеличение же поощрений и бонусов приведет к тому, что сотрудники начнут конкурировать между собой и работать напоказ, ради одобрения начальства. Итогом будет плохая атмосфера в рабочем коллективе и постоянное стремление работников скрыть реальные результаты ради бонусов. Поэтому во всем нужно искать золотую середину – не перебарщивать с увеличением какой-либо части материального стимула, но и не оставлять сотрудникам минимально возможную заработную плату без всяких поощрений.

Стоит поговорить и о самом окладе – фиксированной части заработной платы, которую работник получает в любом случае. Примеры плохого мотивирования окладом бывают в тех компаниях, где руководитель плохо следит за успехами конкретных сотрудников. И хороший, и плохой сотрудники будут получать одинаковый оклад – и хорошего сотрудника такое положение дел вряд ли будет устраивать. Иногда такую несправедливость нивелируют прочные социальные гарантии, либо привлекательные условия труда – либо, как вариант, высокий размер оклада по сравнению с рынком. Но лучше не злоупотреблять желанием сотрудников вкладываться в свою работу и определить размер переменной стимуляции, которая побудит работников повысить качество своего труда.

Виды материальной стимуляции

Как уже было сказано, мотивация имеет постоянную и переменную части. Но она может быть не только материальной. Существует и так называемый неденежный стимул – это могут быть услуги и поощрения, предоставляемые компанией, на которую работает ее сотрудник. Спектр неденежных бонусов достаточно широк и может включать в себя следующие опции.

• ценные подарки, будь то гаджеты или другие производимые компанией вещи;
• скидки на покупку тех или иных вещей;
• помощь с арендой, ипотекой или покупкой жилья;
• корпоративные услуги, будь то спортзал, игровая комната или бесплатная столовая;
• финансовые льготы на кредиты и вклады;
• акции и ценные бумаги компании.
• статусные командировки и оплаченные заграничные поездки (либо оплаченная дорога);
• помощь с транспортом, льготы на поездки в такси или в метро, арендованный автомобиль или корпоративный транспорт.

Иногда услуги могут быть более ценным поощрением для работника, нежели высокая заработная плата. Если сотрудник выплачивает ипотеку, смягчение ее условий даст ему большую пользу, нежели денежное поощрение, которое он в итоге все равно выплатит в виде кредитного взноса. Умеренное использование неденежных стимулов помогает не только создать нужный баланс, но и убедит работника в том, что он окружен вниманием и заботой со стороны компании, что его работа небезразлична и окупается не только финансово. Но злоупотреблять такими стимулами тоже не стоит – иначе получится курьезная ситуация, когда работнику, например, выдают всю зарплату зубочистками.

Как рассчитать денежный стимул?

Расчет заработной платы сотрудников – вещь очень субъективная. Каждая компания рассчитывает ставку средней зарплаты по-разному – на это влияют как бюджет компании, так и различные коэффициенты, бонусные начисления, формулы и другие факторы. В качестве примера обозначим базовую ставку дохода в виде ста процентов, и определим проценты для каждой должности.

Разумеется, расчет процентов не берется с потолка, но в каждой компании он будет осуществляться разными способами. Прежде всего, есть некий «целый пирог» — общий бюджет компании, выделяемый на постоянные и переменные поощрения сотрудникам. Мы не можем сделать уровень ставок таким, что итоговая сумма станет больше бюджета – поэтому нам нужно сначала получить представление о самом пироге, а потом уже отрезать от него куски. Кроме того, ставка определяется сложностью работы – и от специализации фирмы здесь тоже будет зависеть многое. В фирме юридических услуг юристы могут цениться больше, чем бухгалтеры, но, если эта позиция в компании рядовая, а хороших бухгалтеров под такую деятельность на рынке мало, то бухгалтер будет получать больше юриста.

Попробуем рассчитать все на конкретном примере. Компания N, специализирующаяся на бухгалтерских услугах, имеет бюджет в один миллион рублей и может позволить штат из восьми человек (без учета директора). Компании, ввиду ее специализации, требуется обязательный штат из четырех бухгалтеров – остальные позиции можно укомплектовать юристом, программистом для создания сайта компании и двумя офис-менеджерами. У бухгалтеров и офис-менеджеров ставки будут одинаковыми – бухгалтера делают для компании больше, чем менеджеры, но их несколько человек, и их вклад в работу примерно одинаков.

Программист будет получать 150 процентов от базовой ставки (которую после внутренних расчетов оценили в 100.000 рублей), так как на него ложится большая нагрузка по оптимизации нового сайта и проверке его на работоспособность. Юрист будет получать 200 процентов, так как он будет вести все дела компании и выполнять работу с высокими рисками. По итогу в свободном бюджете остаются 50.000 рублей – их можно выплачивать в виде бонусов и премий бухгалтерам, если их работа будет качественной – при развитии компании и увеличении бюджета этот показатель увеличится.

Самое важное, что необходимо при расчете формул – прозрачность этих самых формул и их доступность для каждого работника. Если сотрудник знает, что коллега получает больше, чем он, но не видит механизмов, которые делают его зарплату выше, он будет недоволен таким положением дел и начнет искать себе другое место работы. Поэтому механизм начисления зарплаты должен либо находиться в открытом доступе, чтобы каждый сотрудник знал, что его не обманывают, либо должен храниться в строжайшей тайне.

Первый вариант может применяться в виде системы рейтингования сотрудников – динамическая лента рейтинга будет фиксировать все успехи и недочеты сотрудников, а по итогу формировать пул лучших работников недели или месяца. Похожая система используется в сети ресторанов быстрого питания «Макдональдс», где есть рейтинг «лучшего работника». Такая система наглядно демонстрирует, кто и за что получает ценные бонусы.

«Тайна зарплаты» же используется, например, в «Студии Артемия Лебедева», где сотрудника, обсуждающего свою заработную плату открыто, ожидает увольнение. Подобная схема предотвращает конкуренцию и разлад отношений в коллективе – при этом очевидно, что и свои минусы у нее тоже есть. Работодатель должен сам решить, какая политика ему будет ближе – но в любом случае механизм начисления зарплат должен быть честным, в противном случае работник будет мониторить рынок на предмет схожих вакансий и все равно узнает о том, что его зарплата не соответствует принятому стандарту.

Центры финансовой ответственности

Далее стоит немного рассказать о центрах финансовой ответственности, так как на них зачастую строится вся финансовая организация.

Центром финансовой ответственности называется группа сотрудников, которая тем или иным способом взаимодействует с финансами компании. За счет правильного позиционирования всех центров можно выработать систему стимулирования, которая будет работать эффективно. Как правило, таких центров бывает несколько.

Обычно выделяют следующие типы центров.

• Центр выручки – группа сотрудников, которая привлекает для компании деньги извне. Это могут быть отдел продаж или тендерная группа.
• Центр затрат – группа сотрудников, которая тратит деньги компании. В него входят отделы производства и работы с продуктом, будь то разработка, дизайн, внедрение, логистика, маркетинг, инфраструктура и другие мероприятия, требующие затрат.
• Центр прибыли – группа сотрудников, которая балансирует затраты и выручку, дабы получить итоговую прибыль. Они определяют статьи расходов и принимают решения о роспуске одних отделов и создании других.
• Центр инвестиций – директора новых направлений или продуктов, которые сначала требуют финансовых вливаний, а затем превращаются в новый источник заработка. После выхода на самоокупаемость и чистую прибыль такой центр перестает быть инвестиционным.

Взаимодействие с этими центрами нужно выстраивать по-разному, иначе неизбежны ошибки и просчеты в развитии компании. Далее мы расскажем, как можно стимулировать сотрудников этих четырех центров.

Как стимулировать центр выручки?

Как уже было сказано, разные центры мотивируются разными способами. Мы расскажем, как взаимодействовать с каждым центром и побуждать его сотрудников работать лучше.

Начнем с центра выручки. Мотивацию такого центра проще завязать именно на выручке, так как за остальными цифрами им будет сложнее следить. Есть такой вариант формулы расчета зарплаты.

Доход = Оклад + (выручка × 5%)

Процент можно взять любой, но желательно, чтобы он был релевантен рыночным условиям. Сам оклад может быть средним – отсутствие штрафов позволяет работнику сосредоточиться на повышении процента от выручки и тем развивать свой финансовый центр. Есть и второй вариант схемы.

Доход при перевыполнении нормы = Оклад + (выручка сверх нормы × 10%)
Доход при недовыполнении нормы на X% = Оклад − (Оклад × 5%)

Здесь оклад уже выше рыночного, но присутствует система штрафов при невыполнении плана. Вариант довольно дискомфортный – но в компании, строго завязанной на выручку, такие меры могут дать положительный результат, в результате чего компания не обанкротится в рекордные сроки. Опять же, премия при перевыполнении тоже довольно высока, что может служить выгодным вариантом для карьеристов и активных менеджеров.

Как стимулировать центр затрат?

Центр затрат не приносит денег напрямую, поэтому можно выделять бонусы, исходя из косвенных показателей. Вариантом может служить фиксированный оклад за «норму выработки» — количество звонков, писем, реализацию календарного плана и другие задачи. Все, что идет сверх плана, оплачивается сдельно – за одну рабочую единицу (например, 50 рублей за звонок и другие подобные действия). В случае недоработки сотрудник получит меньше фиксированной части, в случае переработки – больше. Его же бонусом будет плата за перевыполнение нормы.

Как стимулировать центр прибыли и центр инвестиций?

Мотивация центра прибыли должна быть завязана на прибыль, что логично – именно данный центр принимает важные решения относительно разных отделов затрат и выручки, чтобы оптимизировать итоговые показатели. Важно лишь делать не годовую смету, а подбивать результаты хотя бы раз в квартал – тогда ощущение значимости бонуса будет сильнее.

Как стимулировать творческую натуру?

Творческая работа чаще всего тоже относится к центру затрат – копирайтеры и дизайнеры работают с продуктом и его рекламой, не принося выручку напрямую. Поэтому к ним применима схема с фиксированной частью и оплачиваемым сдельно перевыполнением плана. Копирайтеру можно платить за материалы сверх нормы, дизайнеру – за количество выполненных макетов раньше срока.